نتابع فى تلخيصى لكتاب النمو بالتركيز على العملاء،

كيف استطاعت شركة شيتز استعاده عملائها ؟
شركة sheetz هى سلسة متاجر متنوعه ومملوكه لاسره واحده والتى لا حظ steve sheetz العضو امنتدب فى احصائيه خطيره هبوط العملاء اليومين من 1400عميل الى 1250عميل وتدنى الربحيه فى مقابل منافسيها بصوره غير مفسره ،و اجمعت الاسره على ان تركيزها المستمر على اضافة عشرين متجرا سنويا علاوة على سلسلتها والتى تبلغ 150 متجر قد شغلها عن مهامها وأعمالها الرئيسه وعقدوا النيه على هبوط الفروع الجديده المقترحه.
قرر شيتز خلق ميزة تنافسيه لمتاجره بالتركيز على تحقيق مستوى الامتياز فى ستة مجالات لارضاء العميل وهى
1-الموقع 2-النظافه 3- الصداقه مع العميل 4-سرعة الخدمة 5-جودة الانتاج 6- العمل خلال ساعات ملائمه ،و تعلم ستيفى ان يصغى جيدا الى العميل ويدرك البعد الاعمق لما يعبر عنه فمثلا استطاع ومجموعة من زملاءه المديرين بتحديد مفهوم النظافه لدى العميل بالاضاءه الكافيه والجيده وطلاء المبانى باللون الابيض الناصع.

قامت سلسة شيتز بتغير نفسها جيدا من أجل العميل فى اعادة تنظيم متجرها وطلاء المبانى باللون الأبيض الناصع وتم توفير مضخات بنزين سهله الاستعمال وخدمة تزويد اطارات السيارات وتم زيادة مساحة الأقسام المختلفه فى كل متجر .
قام شيتز باعداد العاملين جيدا بعقد دورات تدريبه لهم واتاحة قدرا من الحريه فى انجاز المعايير السته الرئيسيه ، وقام بتعليمهم وصاياه السحريه التى أطلق عليها اسم guest وهى:-
1-التحيه لكل عميل
2-ارتداء الزى الموحد بكامله
3-مراعاة النظافه التامه للزى الموحد
4-سؤال العميل ما اذا كان يريد اى خدمة اخرى
5-الابتسامه الدائمه
6-توجيه الشكر للعميل فى النهايه
واستحدث شيتز نظاما رائعا فى جولات شرائيه ثلاثين مره بالعام وكان يدعو فيها ثلاثة عمال من مختلف فروع السلسه لقضاء جولة معه،ويصطحبهم الى اى من فروع السلسه وينتظرهم فى مكان انتظار السيارات بينما يتنكر الثلاثه فى صفة عملاء ،ويتصرفون كعملاء عاديين ويختارون أكثر العاملين تمسكا بالوصايا الست ويقوم شيتز بالدخول وتحيته كعامل مثالى ويطلب منه صورته لنشرها فى العدد القادم من نشرات الشركه وأدى ذلك جيدا الى رفع معنويات العاملين ورفع درجة اليقظه والانتباه عندهم وكذلك وضع العميل كمحور لنشاط السلسه.
وخلال عامين فقط استطاعت الشركه زيادة عملائها ،والذين عبروا عن رأيهم بان تطبيق الوصايا الست يتم بصوره ممتازه وتراوحت نسبة من أظهروا ذلك من بين 70% الى 90%.

وفى عام 1988 تضافعت المبيعات اكثر من أربعة اضعاف برغم أن عدد الافرع الجديده لم يزيد عن خمسة افرع ، وفى عام 1994 قررت مجلة convenience magazine المتخصصه فى هذا النوع من المتاجر اختيار السلسه الأفضل فى هذا العام .

فى عام 1997 اصبح متوسط الزيارات اليوميه لفرع واحد من شيتز 2150 زائر يومى ،واجمالى الزيارات السنويه لهذه السلسه أً[ح يصل الى ضعف زوار منشآت ديزنى بالكامل فى الولايات المتحده.
لاحظ فى اسلوب ستيفى المبدع:-

• التواصل مع العملاء ليس فقط فى خدمة عملاء تصغى الى العميل ولكن تتفهم جيدا كل الجوانب التى يعبرون عنها.
• الاعداد الجيد والمتميز للعاملين بالشركه والسعى وراء جعلهم بمستوى لائق سيؤدى حتما الى نتائج مزهله.
• النظام الرقابى والتحفيزى نتائجه مبهره على كفاءة اداء العاملين وعلى شعور العملاء بان المنظومه الانتاجيه تستهدفه.

من الطريف جدا الذى وجدته عند البحث عن هذه الشركه المملوكه لأسرة شيتز هو رفضهم لمنح تعهيدات لاستعمال اسم السلسله مبررين ذلك ان الشركه هو اسم العائله فقط ولا يحمله اخر ، واذا كنت تريد تعهيدا فعليك بالزواج من العائله.

نتابع سويا التلخيص فى كتاب النمو بالتركيز على العملاء

2-كيف تمكنت كومباك من تغير محور اهتمامها:-
فى نفس العام المرير الذى واجهت فيه أمريكان اكسبريس الثوره ضد ارتفاع رسومها فى بوسطن واجهت شركة كومباك للحاسبات فترات عصيبه ،حيث استطاعت بعض الشركات المنافسه لها من تقليد منتجها من (حاسب آلى صغير الحجم وشخصى وبمزايا متعدده) وقدمته هذه الشركات الى السوق باسعار أقل كثيرا من كومباك والذى أدى الى انهيار منتجها فى السوق وهبوط مبيعاتها واستحواذ هذه الشركات على السوق ،وأدى ذلك الى استياء مديرها العام واستغنائه عن 14% من العماله الموجوده وكان ذلك تهديدا لانهيار شركه من أعظم 500 شركه حققت النمو السريع فى بدايتها كما صنفتها مجلة فورتشن ، ولكن انتهى الحال بالشركه الى موقف ضعيف وهش حتى صرح احد مسئوليها مصورا كومباك بالسائر ليلا فى طريق مشهور بخطورته الشديده.

تم على الفور تعيين Eck hard Pfeiffer مدير عملياتها السابق فى منصب العضو المنتدب والمدير العام وخطى خطواته الأولى فى خفض هائلا فى الكلفه ،ولكن الهدف طويل الأمد الذى يعد المخرج هو تحويل الشركه من الاهتمام بالانتاج الهندسى الجيد الى التركيز على العملاء .
قامت كومباك بتصنيف العملاء الى ست قطاعات مستهدفه موزعين على مستوى العالم وبحيث اختارتهم من العملاء التى لاتبغى الشركه تركهم وأجرت تحليلا لاحتياجات كل قطاع فى عشرات الدول، واستطاعت كومباك أخيرا ولأول مره فى توضيح اساليب انتاج لتوفير ما يحتاجه كل قطاع ،ومع استمرارجودة المستوى الهندسى بالشركه وبالتواصل مع العملاء وقيام القطاع الهندسى بتفكيك الاجهزه المنافسه ودراسة كل وحده منها لايضاح التكلفه النهائيه،ومن أجمل ما فعلت الشركه هو سؤال عملائها عن استطاعتهم تحمل تكلفه اضافيه لبعض الميزات واذا رفضت التحمل استبعد المديرين اضافة هذه الميزه،وقامت بتدريب فريق المبيعات ليركزوا على العملاء وتوسعت الخدمات الهاتفيه بحيث أصبحت على مدار 24 ساعه وزيدت العماله من 150الى ألف موظف بعدما كان عملها مقصورا من التاسعه الى الخامسه.
ونجحت الشركه فى البقاء ،ووصل حجم المبيعات خلال عامين فقط الى ضعف ما حقق فى العام الاسبق ،فنجحت فى بيع 3 ملايين وحده من حاسبها الشخصى ، وخفضت تكاليف الانتاج بقدر 10 ملايين دولار امريكى ،و فى عام 1994سجلت المبيعات رقما يقترب من 11 بليون دولار ،واصبح نصيب العامل هائلا وقفز من 305 آلاف دولار امريكى فى عام 1991 ،الى 805 آلاف دولار امريكى فى عام 1994.
وما تلاحظه من أزمة كومباك:- المنافسه جرس الانذار المزعج والاخير لأى شركه تتهاون فى جعل آخرون يسبقوها فى تلبية رغبات وحاجات العملاء بتقديم منتجات متميزه وتستهدف قطاعات معينه بميزات مخصصه لكل قطاع.

• من الأفضل لكل شركه تقسيم سوق عملائها المستهدف الى عدة قطاعات من العملاء وتزويده بما يلائمه من الانتاج ،فبعض الأضافات الانتاجيه تعتبر ميزه لأحد القطاعات ومقلقه ومزعجه لقطاع أخر فمن القطاعات من يركز على الجوده وأخر يركز على التكلفه آخرون يبحثون عن اضافات متميزه.
• مهما كان تقدم الشركه وتميزها فى الانتاج فانه لايغنيها عن تواصلها مع عملائها.

الفصل الاول ( التحدى…التحول من موقف حرج الى النمو بالتركيز على العملاء)
استطاع المؤلف فى عرض شيق لبعض الازمات والاضرابات التى تعرضت لها ثلاث من كبرى الشركات (أميركان اكسبريس،وكومباك،وسلسة متاجر شيتز) وكيف نجحت كل منهما فى التغيير فى هيكلها الادارى واستراتيجيتها فى النمو بالتركيز على العملاء وجعلهم فى محور اهتماها.
1-تحول أمريكان اكسبريس الى المرونه والتواضع:-
فى يوم الأربعاء من شتاء عام 1991،طالعت صحيفة هيراد فى صفحتها الأولى قرائها بحديثا مع steve difillippo والشهير بمرحه اسفل الحوار صوره له بسكين جزاره كبير يقطع بها بطاقة ائتمان امريكان اكسبريس ومعلنا بذلك تمردا عليها ،حيث علل ستيفى المالك لثلاث مطاعم فى بوسطن ذلك باستيائه الشديد من الرسوم الباهظه التى يدفعها الى امريكان لتحصيل قيمة الوجبات التى يتناولها الحاملون لبطاقات امريكان اكسبريس ،وأشعل بذلك فتيل الثوره عليها من التجار الذين وصلوا الى نفس الشعور مع أمريكان بسبب معاملتها السيئه والمثيره للأعصاب مما هدد برفض التعامل مع بطاقات الشركه ،وتعرضت لهجوم شديد من شركة فيزا بتقليلها فى حجم الرسوم المحصله من التجار ورغم كل هذا أعتبرت مجلة fortune فورتشن أميركان اكيبريس من أفضل المؤسسات الماليه فى العالم .
واجهت امريكان اكسبريس ثورة المتمردين عليها من التجار فى بوسطن بتعيين المخضرم Thomas o’niel ryder كرئيس لجهاز خدمة العملاء ، وبدأ ريدر بايقاف كافة عمليات البيع وفريق التسويق الذى عانى كثيرا ، وأمضى ريدر فى عمله المضنى مع تجار شديدى الغضب ويعلمون بقدرتهم على ممارسة ضغوطا شديده على الشركه ،ومع تركيز ريدر نشاطات ابحاثه على تحسين الخدمات وايجاد ميزه تنافسيه للشركه اتضح لريدر أن رسوم التحصيل التى تفرضها الشركه اكبر من رسوم البنوك بنسبه تزيد على 22% ولكن لاحظ ريدر الميزه التنافسيه التى لايمكن تجاهلها للشركه وهى ان المؤسسات التى تتعامل مع الشركه تحصل على المزيد من العملاء المحليين والأجانب والذين لا يستخدمون سوى بطاقات امريكان اكسبريس والتى حصلوا عليها من العرض الذى قدمته الشركه والذى يمنح المسافرين الدائمين عن طريقها بطاقات ائتمانيه مجانيه وحقق ذلك العرض نجاحا هائلا مع كونه جاء متأخرا ،استطاع ريدر الكشف عما توصل اليه من أن 19% ممن يتعاملون مع الشركه لا يحملون سوى بطاقات أمريكان اكسبريس وذلك يعرض بخسارة هؤلاء كعملاء عند من يرفض التعامل ببطاقات أمريكان اكسبريس ولقد تم نشر وأيضاح تلك المعلومات ووجهت الى هؤلاء الذين يمارسون ضغوطا على الشركه.

وظل جهد ريدر وزملاءه المديرين التنفيذين قائما على الاصغاء للعملاء وكان عليهم توفير قياده تتسم بالوضوح والاصرار والاهتمام بخدمة مثاليه للعملاء وارساء التعاون بين مختلف المجموعات العامله على خدمة العملاء لمحو الصوره التى اتهمت الشركه بعدم المرونه والتعالى، وتم اعادة هيكله للجهاز خدمة العملاء بتصنيفه للعملاء على حسب الفئه وليس الوظيفه كما كان من قبل ،وانضم فريق من الشركه الى المركز الرئيسى بنيويورك لتلبية احتياجات التجار (والذى زاد عددهم على المائه فى بعض الحالات) الذين يتعامل معهم حاملى البطاقات وكما تم اعداد فرق ببرامج خدميه فعاله لاصحاب الحسابات الكبيره والاخرى الصغيره التى كانت مهمله من قبل وفعلت عن طريق المكالمات الهاتفيه.
وفى عمليات اعادة هيكلة الشركه استغنت الشركه عن 20% من العاملين واغلقت مكتبين ميدانين ليصل عدد المكاتب الى 20فقط ،وأحدث خفضا وحتى ولو طفيفا فى الرسوم التى تحصلها الشركه، وكان الاهم بالنسبة لريدر هو تلكم العملاء الذين اصبحوا لا يعانون من الاهمال والمعامله السيئه ،وفى خلال ثلاث سنوات استطاعت أمريكان اكسبريس فى تغيير صورتها لدى العملاء من التجار ورجال الأعمال واستطاعت تحقيق اكبر قدر من أرضاء العملاء بين منافسيها بعدما كانت موضع سخريه ،ولم تتوقف عند ذلك بل استطاعت اضافة 350 ألف عميل جديد من بينهم أصحاب حسابات عملاقه مثل sears و wallmart وهذه الطبقه من العملاء كانت بعيدا تماما عن أمريكان اكسبريس .
لاحظ معى فى أزمة امريكان اكسبريس:-

• المعامله السيئه والمتعاليه من الشركه للعملاء ربما تؤدى الى تولد مشاعر استيائيه شديده عند العملاء ولا شك ستتفجر فى أزمات شديده تواجهها الشركه وان لم تستطيع الشركه تغير سياستها فى الوقت المناسب لربما اضطرها ذلك للانسحاب من نهائيا من السوق ،ولكن حتى الان لم تصل ثقافة العملاء والمستهلكين العرب الى ثقافة المعارضه والوقوف امام سياسات بعض الشركات المحتكره والمتجبره فى أسواقنا العربيه بل نكتفى بالخضوع لها فى استنزاف دخولنا وكأننا امام مستعمر لا نقوى على مجابهته (أكتفى بخير مثال للتعجرف شركة عز الدخيله للحديد والصلب فى مصر ).
• من أصعب ما تواجهه الشركه وأقسام التسويق هو التعامل مع عميل مقتنع داخليا بقدرته على ممارسة ضغوط على الشركه.
• لربما كان الاتجاه لاسفل فى استراتيجيات الشركات أفضل وذلك بانكماشها وعدم التوسع واكتفائها على التميز فى نطاق عملائها ولربما حقق لها ربحا يفوق الربح فى أثنا اهتمامها بالتوسع فقط (سنلاحظ ذلك جيدا مع مثال سلاسل متاجر شيتز ).

أقدم لكم اليوم كتابا من أفضل وأهم ما قرأت فى فنون الاداره “customer centered growth” تأليف ريتشارد وايتلى والمعروف والمعروف ببرنامجه التلفزيونى الشهير على مدى 23سنه “countdown“أى العد التنازلى ويشاركه ديان هيسان ، ونجح المؤلفين فى وضع الخمس استراتيجيات التى أثبتت فاعليتها فى بناء الميزه التنافسيه للشركات ، وكل الشكر للدكتور عبد الرحمن توفيق رئيس مجلس ادارة مركز الخبرات المهنيه للاداره بيمك على التعريب والمراجعه القديره للكتاب والتى افادتنى كثيرا تحت مسمى( “الاداره بالعملاء” استراتيجيات تحول الشركات العملاقه الى شركات عالميه )،وارجع اختيار الدكتور تسمية “الادارة بالعملاء” الى دمجه لفكرة كتاب ريتشارد وايتلى
“the customer driven company”
(وهو واحد من أهم كتبه والذى أعدته مجلة فورتشن من افضل الكتب أدارة ومبيعا فى العام 1991 ولا يظل الكتاب هو الكتاب المقدس لخدمة العملاء والذى اعد على اساس 563 بحث مع 44 مسئولا تنفيذيا فى كبرى الشركات العالميه) ، اما انا ففضلت تسمية تقرب الى الترجمه النصيه لمسمى الكتاب “النمو بالتركيز على العملاء” .

لابد للشركات العملاقه والكبرى لملاحظة وسرعة الاستجابه للعوالمل التى تأثر يوميا على ظروف الاعمال العالميه والتى نذكر منها:-
1-حقيقة المنافسه العالمية
2-التطورات الاقتصاديه والسياسيه العالميه الهائله
3-التحالفات الاستراتيجيه ومشاركة الانتاج
4-تحديات الجوده والتكلفه وخدمة العملاء
5النمو المستمر فى قطاع الخدمات
6-الندره فى موارد الانتاج
7-المسئوليه الاجتماعيه للشركات والمؤسسات
8-التكنولجيا المتقدمه فى الانتاج
ولعل هذه الظروف والعوامل المحيطه ضغطت وبشده على الشركات الكبرى التى اخذت فى الاندماج والسريه والتوسعات الجغرافيه والبحوث والتطوير التسويقى ولكنها ايقنت اخيرا ان عجلة القياده والمركز الرئيسى لاى شركه لابد وان يكون العميل واخيرا لقد صار العميل هو قائد الركب فى مسيرة الانتاج .
ومع كل هذه الحرب المتأججة النيران توجب على الشركات الاستعداد باسلحتها التنافسيه “competitive weapons”(الجوده والتكلفه والخدمات) واصبحت مهمة المديرين التنفيذين بالشركه ليست قاصره فقط على تحسين الانتاج ولكن فى عرض وتقديم ميزه تنافسيه ولأعلى درجه ممكنه وسرعة الاستجابه والملاحظه لتغيرات السوق .
“Competitive priorities” الاوليه التنافسيه:-
“العملاء لايشترون دائما ما تعتقد انك تبيعه”
فمن وجهة النظر التسويقيه فان العميل لايشترى المنتج فقط ولكنه يشترى تيار أو تدفق من المنافع التى تقدمها له فمثلا شراء العميل لجهاز معين على الرغم من توافره عند اخرون بسعر اقل، ولكن العميل اراد منك مجموعة الخدمات التى تقدمها الى العميل مثل (خدمات مابعد البيع والصيانه–الضمان – العلامه التجاريه المميزه والتى يفخر بها _بعض من الحزم والعروض_كثرة منافذ البيع والصيانه_وسائل ترفيهيه او خدمات يقدمها عند شرائك المنتج _خدمات التوصيل والشحن…..الى اخره كسيل من المنافع لا ينتهى،ولذلك فهو لا يشترى منتجك فقط والذى يستطيع ان يقدمه له اخرون ولكن هو يشترى تدفقا من المنافع .
كانت الحيره القصوى والعمل المضنى فى وجود الميزه التنافسيه، ووجود الاجابه على السؤال المحير فيما سوف اقدمه متميزا وجيد للحصول دائما على رضى العميل ؟والذى لا مفر أخيرا من كونه المدير و القائد للمنمظمه المتمحوره علي اساس اشباع حاجاته والتطور من أجله ويساعدنا فى ذلك الاستراتيجات الخمسه التى اثبتها المؤلفين وهى:
1-التحول من مجرد تحديد الازمه الى الى التركيز عليها بدقة شعار الليزر .
2-لا تصغى الى العميل فقط ولكن ضع صوته قويا وفى بؤرة اهتمامك .
3-اتبع اسلوب االتعاون والتحالف الجماعى وانهاء فرق العمل المتفرقه .
4-تحويل رضا العميل الى حماس دائم .
5-تغيير مهمة القياده من تسهيل العمليه الى قيادة الاتصال الدائم .